Sechs Irrtümer der Netzwerkförderung
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Von Dr. Anette Hilbert und Thomas Köhler
In den letzten Jahren nimmt die Förderung von Netzwerken und
Kooperationen ein immer stärkeres Gewicht in der Innovationsförderung ein.
Die Sinnhaftigkeit des Förderansatzes ist nicht in Abrede zu stellen.
Netzwerkförderung schafft im besten Fall wirkliche Synergien und realisiert
Kooperationspotenziale, die den individuellen wirtschaftlichen Erfolg der
beteiligten Unternehmen stärken, indem begrenzte Ressourcen komplementär
eingesetzt werden. Mechanismen und Konstruktionen der Förderung wirken sich
aber auch zuweilen kontraproduktiv aus und gehen mit nicht intendierten
Effekten einher, die von falschen Grundannahmen zu den Potenzialen und
Grenzen solcher Netze herrühren. Im Folgenden sollen die auffälligsten
Irrtümer der Netzwerkförderung kurz beschrieben werden.
Die Politik kann Netzwerke formieren. Es gibt so genannte Netzwerke, die durch politische Willensbildung geboren wurden. Wenn der politische Willen stärker ist als der reale Kooperationsbedarf und Nutzen der jeweiligen Akteure, führt dies zu unheilbaren Krankheiten. Etwa zu unergiebigen, lustlosen Meetings der Beteiligten, zu Projekten, die man auch ohne das Mäntelchen des Netzwerkes durchgeführt hätte, zu Brüchen in der Partnerschaft, sobald Individualinteressen berührt werden. Exogene Vorgaben können den fehlenden „Inner Spirit“ eines Konsortiums nicht dauerhaft kompensieren.
Netzwerke halten sich an administrative Grenzen. Regionale Netzwerke leben definitionsgemäß von regionaler Nähe und persönlichem Austausch der Akteure. Dabei ist „regionale Nähe“ als Voraussetzung funktionierenden Austausches nicht exakt zu definieren. Wie geografisch nah sich die Netzwerkpartner sein müssen, hängt von den Akteuren, dem Gegenstand der Partnerschaft, den einzelnen Interessen der Partner ab. Eng gekoppelt an den Zuständigkeitsbereich der jeweiligen öffentlichen Finanziers werden administrative Grenzen manchmal zu regionalen Grenzen für Netzwerke erklärt. Dies kann dann dazu führen, dass ein geeigneter Netzwerkpartner, der nur wenige Kilometer zu weit entfernt von den imaginären Netzwerkgrenzen seinen Standort hat, an der Kooperation nicht partizipieren kann.
Netzwerke sind stabil. Um Planungs- und Abrechnungssicherheit zu schaffen, wird explizit oder implizit die Forderung nach Stabilität erhoben. Projektzeiträume und –phasen werden vorab festgelegt, Partner gewonnen und Budgets aufgeteilt, Netzwerkmanager benannt. Dies ist schwer mit der Entwicklungsdynamik von Netzwerken in Einklang zu bringen, nach der sich Kooperationsbeziehungen verstärken oder auch abschwächen, Mitglieder aus Konsortien ausscheiden oder neu gewonnen werden, wenn sich Aufgabenstellungen ändern. Erfolgreiche Netzwerke entwickeln sich nicht stabil, sondern offen und dynamisch.
Leistungsschwache werden in Netzwerken stärker. Offenbar wird bei der Zusammensetzung von Konsortien manchmal verkannt, wie vertrauensabhängig und fragil Netzwerkbeziehungen sind. Die Funktionsfähigkeit von Netzwerken hängt wesentlich von einer „kritischen Substanz“ möglichst gleich starker Akteure ab. Akteure, die mehr Vorteile aus dem Netzwerk ziehen als sie einzubringen imstande sind, werden „ausgestoßen“. Durch das Zusammenbringen leistungsschwacher Akteure wird deren Performanz sich nicht erhöhen.
Netzwerkerfolg wird schnell messbar. Der Erfolg von Kooperationen schlägt sich nur selten unmittelbar in wirtschaftlichen Erfolgskennzahlen nieder. Bis Netzwerke funktionieren und wirtschaftlich messbare Erfolge zeigen, vergehen mehrere Legislaturperioden. Und wenn Erfolg sichtbar wird, fällt es schwer, ihn einzelnen Maßnahmen der Netzwerkförderung kausal zuzurechnen.
Gute Förderanträge führen zu guten Netzwerken. In einigen Fördermaßnahmen zur Netzwerkförderung sind die Antragsphasen durch enge inhaltliche und zeitliche Vorgaben geprägt. Dadurch werden fördererfahrene Antragsteller und Teams, in denen die Partner ohnehin bereits kooperieren, bevorteilt. Akteure, die die Bildung von Netzwerken als offenen Prozess betrachten, unorthodoxe Konstruktionen der Zusammenarbeit ausprobieren und sich auf noch unbekannte Partner vorsichtig zutasten, geraten in Rückstand. Die Antragsregularien widersprechen dem Ziel, neue Partner in innovativen Kooperationsformen zusammenzubringen.
Zu folgern ist, dass Netzwerke neuer Förderungsinstrumente bedürfen: einer Art begleitender, lernender Förderung, die sich dem jeweiligen Stand der Netzwerkentwicklung anpasst. Der Widerspruch zwischen Flexibilität und Zweckbindung von Subventionen ist für jede Netzwerkkonstruktion immer wieder neu zu lösen.
Download dieses Artikels sowie der drei weiteren Beiträge der Ausgabe Februar 2005 als pdf (328k)
Dr. Anette Hilbert, VDI/VDE Innovation + Technik GmbH
+49 3328 435-140
hilbert@vdivde-it.de
Anette Hilbert beschäftigt sich mit dem Thema „Unternehmensnetzwerke“ in Studien und Beratungsprojekten. Sie leitet das Geschäftsfeld „Technik und Kapital“ in der VDI/VDE-IT.
Ko-Autor: Thomas Köhler
Die Politik kann Netzwerke formieren. Es gibt so genannte Netzwerke, die durch politische Willensbildung geboren wurden. Wenn der politische Willen stärker ist als der reale Kooperationsbedarf und Nutzen der jeweiligen Akteure, führt dies zu unheilbaren Krankheiten. Etwa zu unergiebigen, lustlosen Meetings der Beteiligten, zu Projekten, die man auch ohne das Mäntelchen des Netzwerkes durchgeführt hätte, zu Brüchen in der Partnerschaft, sobald Individualinteressen berührt werden. Exogene Vorgaben können den fehlenden „Inner Spirit“ eines Konsortiums nicht dauerhaft kompensieren.
Netzwerke halten sich an administrative Grenzen. Regionale Netzwerke leben definitionsgemäß von regionaler Nähe und persönlichem Austausch der Akteure. Dabei ist „regionale Nähe“ als Voraussetzung funktionierenden Austausches nicht exakt zu definieren. Wie geografisch nah sich die Netzwerkpartner sein müssen, hängt von den Akteuren, dem Gegenstand der Partnerschaft, den einzelnen Interessen der Partner ab. Eng gekoppelt an den Zuständigkeitsbereich der jeweiligen öffentlichen Finanziers werden administrative Grenzen manchmal zu regionalen Grenzen für Netzwerke erklärt. Dies kann dann dazu führen, dass ein geeigneter Netzwerkpartner, der nur wenige Kilometer zu weit entfernt von den imaginären Netzwerkgrenzen seinen Standort hat, an der Kooperation nicht partizipieren kann.
Netzwerke sind stabil. Um Planungs- und Abrechnungssicherheit zu schaffen, wird explizit oder implizit die Forderung nach Stabilität erhoben. Projektzeiträume und –phasen werden vorab festgelegt, Partner gewonnen und Budgets aufgeteilt, Netzwerkmanager benannt. Dies ist schwer mit der Entwicklungsdynamik von Netzwerken in Einklang zu bringen, nach der sich Kooperationsbeziehungen verstärken oder auch abschwächen, Mitglieder aus Konsortien ausscheiden oder neu gewonnen werden, wenn sich Aufgabenstellungen ändern. Erfolgreiche Netzwerke entwickeln sich nicht stabil, sondern offen und dynamisch.
Leistungsschwache werden in Netzwerken stärker. Offenbar wird bei der Zusammensetzung von Konsortien manchmal verkannt, wie vertrauensabhängig und fragil Netzwerkbeziehungen sind. Die Funktionsfähigkeit von Netzwerken hängt wesentlich von einer „kritischen Substanz“ möglichst gleich starker Akteure ab. Akteure, die mehr Vorteile aus dem Netzwerk ziehen als sie einzubringen imstande sind, werden „ausgestoßen“. Durch das Zusammenbringen leistungsschwacher Akteure wird deren Performanz sich nicht erhöhen.
Netzwerkerfolg wird schnell messbar. Der Erfolg von Kooperationen schlägt sich nur selten unmittelbar in wirtschaftlichen Erfolgskennzahlen nieder. Bis Netzwerke funktionieren und wirtschaftlich messbare Erfolge zeigen, vergehen mehrere Legislaturperioden. Und wenn Erfolg sichtbar wird, fällt es schwer, ihn einzelnen Maßnahmen der Netzwerkförderung kausal zuzurechnen.
Gute Förderanträge führen zu guten Netzwerken. In einigen Fördermaßnahmen zur Netzwerkförderung sind die Antragsphasen durch enge inhaltliche und zeitliche Vorgaben geprägt. Dadurch werden fördererfahrene Antragsteller und Teams, in denen die Partner ohnehin bereits kooperieren, bevorteilt. Akteure, die die Bildung von Netzwerken als offenen Prozess betrachten, unorthodoxe Konstruktionen der Zusammenarbeit ausprobieren und sich auf noch unbekannte Partner vorsichtig zutasten, geraten in Rückstand. Die Antragsregularien widersprechen dem Ziel, neue Partner in innovativen Kooperationsformen zusammenzubringen.
Zu folgern ist, dass Netzwerke neuer Förderungsinstrumente bedürfen: einer Art begleitender, lernender Förderung, die sich dem jeweiligen Stand der Netzwerkentwicklung anpasst. Der Widerspruch zwischen Flexibilität und Zweckbindung von Subventionen ist für jede Netzwerkkonstruktion immer wieder neu zu lösen.
Download dieses Artikels sowie der drei weiteren Beiträge der Ausgabe Februar 2005 als pdf (328k)
Dr. Anette Hilbert, VDI/VDE Innovation + Technik GmbH
+49 3328 435-140
hilbert@vdivde-it.de
Anette Hilbert beschäftigt sich mit dem Thema „Unternehmensnetzwerke“ in Studien und Beratungsprojekten. Sie leitet das Geschäftsfeld „Technik und Kapital“ in der VDI/VDE-IT.
Ko-Autor: Thomas Köhler
Last modified 31.01.2005 11:26 AM